有人说他疯了，有人说他是下一个马斯克
“我要造一辆速度最快的纯电车。” “手机市场，未来要和华为、小米三分天下。” “追觅要成为一家百万亿美元的公司。” 说这话的人叫俞浩，今年39岁，是追觅科技的创始人。 如果你没听过这个名字，那你可能用过他家的产品——扫地机器人、吸尘器、吹风机。这几年追觅的东西卖得挺火，商场里到处能看到他们的门店。 但俞浩显然不满足于只做清洁电器。 他现在同时在做的事包括：手机、汽车、大家电，甚至还想做小行星探索。 一家做扫地机的公司，跑去造车、造手机？很多人觉得这人有毛病。 可他的投资人、昆仑万维董事长周亚辉却说：“中国就需要这样的狂人企业家。” 到底是真疯，还是另有逻辑？晚间和俞浩聊了六个半小时，试图搞明白他脑子里到底在想什么。 “我是个极度谨慎的人”先说说追觅是怎么起家的。 2017年，俞浩从清华出来创业。那会儿他什么都想做，连充电宝都考虑过。后来发现吸尘器和扫地机器人的核心都是高速数字马达，就从这个切口扎了进去。 当时追觅是小米生态链最边缘的一家代工厂，排在最末尾。石头科技、云鲸、科沃斯都比他们强得多。 但到了2020年左右，追觅在小米生态链里做到了第一名。 怎么做到的？俞浩说，就靠“反着来”。 别人做整机，他做核心零件；别人只打磨产品，他同时做零部件、建产线；小米生态链规定一个领域只做一家企业，他不信这个邪。 更关键的是，他同时做了三件事：给小米代工、做自主品牌、开拓海外市场。 一般小公司能把一件事做好就不错了，他三件事一起干。有人说这太冒险了，俞浩却说： “其实我是个极度谨慎的人。追觅这一路没有经历过重大挫折，不是因为我们运气好，而是我们提前把几乎所有风险都消灭了。” 他说自己厌恶赌博，从不all in一件事。做自主品牌的同时，还保留着代工业务；做扫地机的同时，也做吸尘器和吹风机。这样哪个失败了，其他业务还能撑着。 现在追觅每年保持100%的收入增速，而且一直盈利。去年一季度全球净利润率能做到二十多个点，这在硬件行业是非常高的数字。 “假定世界不可知”俞浩的管理方法和大多数人不一样。 他说自己是“假定世界不可知”的极致。 什么意思？就是承认自己不知道未来会怎样，所以干脆多做几个方向，让市场来检验。 传统企业做产品，会花很长时间做用户调研、反复推演，最后得出一个“唯一正确”的方案，然后all in。 俞浩反着来。他一次做100个产品组合，用最小的成本快速测试，哪个跑出来了就加注，跑不出来的就砍掉。 “做100款和做一款产品的成本只差1.2倍。因为80%的基础平台是一样的，只有20%的模块不同。” 他觉得华为那套管理体系虽然很牛，但有一个问题：如果第一步用户洞察就错了，后面全错。 “既然洞察不清楚，那我能不能直接承认不清楚？” 所以追觅的产品线看起来很“乱”，什么L20、L20 Pro、L20 Pro Plus……别人以为他们在搞机海战术，其实就是一边测一边改。 这个方法帮他们省了很多钱。比如做割草机器人，他们同时跑了四个方向，其他公司可能砸几十亿进去，他们只花了5000万就做成了，第一款产品定价1999美元，比同行贵好几倍，反而卖爆了。 “比最好的还贵10%”俞浩对品牌有一套自己的理论。 他把所有品牌分成S、A、B、C、D五层，就像原子的电子轨道。丰田是C，奔驰是B，保时捷是A，劳斯莱斯是S。 “S级品牌占据了地球上300个最高端的地方。爱马仕有304家店，LV和苹果有500多家，它们开在香榭丽舍大道、第五大道、银座。” 科技品牌不适合做S，因为受众太窄。最好的定位是B，相当于奔驰的位置。苹果是个特例。 追觅最早是小米的代工厂，可能连D都算不上。但俞浩想往上走。 他的方法是：定价至少比行业最好的产品贵10%。 “如果你定价比别人便宜10%，你的供应链就差一点，员工薪资低一点，门店位置差一点。这个循环会让你永远锁死在第二名的位置。” “反过来，你定价高10%，成本也可以高一点——给员工更高薪水、把门店开在更好的地方、请更贵的代言人。这是一个完整的系统。” 很多人觉得中国品牌只能做性价比，俞浩不同意。 “过去中国企业的成功，大多是‘N-1’模式——世界最先进的产品做到N，我们研究哪些功能可以去掉，做便宜一点。” “但未来40年，最大的机会是‘N+1’——在世界最先进的产品上再加一点。如果这个‘+1’能被消费者感知，就能带来高溢价。” 他举了个例子。行业都用“孔径”算吸力，他们用“流量”重建了气动效率模型。扫地机的抹布外扩、自动换抹布、雷达升降、机械臂，都是追觅首创的。 “技术创新本身就是稀缺。十年前中国还没有高速数字马达，我们做到了每分钟20万转，戴森是12.5万转。” “做手机和汽车，只占总人力的5%”聊到造车和造手机，俞浩显得很轻松。 “你们觉得我们在赌，是因为我们定了一个大家看来很难的目标。但造车不像大家想的那么费钱，造错车才费钱。” 他说造车100亿到300亿就够了，而且是分5年投，一年就20个亿。追觅之前累计融资几十亿，但很快就盈利了，效率很高。 更重要的是，汽车和手机团队各在千人左右，只占总人力的5%左右。 “主营业务很稳固，每年百分百增长且一直盈利。我们不是在拿全部身家去赌。” 至于为什么现在才入局造车，俞浩说时机刚好。 “你知道什么时候切入一个行业最好吗？就是整个行业快接近盈利的时候。现在大家一听造车就摇头，说明行业正在回归理性，也意味着——它快能挣钱了。” 他研究过很多行业，发现硬件领域有后发优势。互联网有网络效应，先发者很难被超越。但造车不是，只要路径更对，完全有可能做得更好。 至于手机，他说“今天做出体验超过苹果的手机，是有可能的”。真正难的是生态，但只要产品体验足够好，生态也不是神话。 “把华为倒过来学”俞浩上过华为的培训班，但最后得出的结论是反着来的。 “华为用庞大的组织流程把产品链条锁死，理论上每一步输入对了结果就对。问题是，如果第一步用户洞察就错了呢？” 他的办法是：直接上市场，快速试。 “现在通过直播，一周能把卖点测出来。那为什么不一次做100款？” 但他也承认，这套方法有风险。 “会丢掉一些本可能成功的机会。但恰恰因为快，反而能成功。先用最小的成本把所有可能性快速呈现，找出真能赚钱的，再加注。” 他对手下的管理也很特别。 每个业务单元（BU）被要求做到“无条件200%增长”。但俞浩说，他不是真的考核目标有没有达成。 “我看的是他们有没有按盈利的方向去努力、有没有把事做到极致。有些人会思考，能把规律找出来。就算没成，我也认为是好员工。” “这样大家才敢挑战高目标。” 他不相信复盘，因为“复盘是复盘不出自己的问题的”。他更喜欢从人类几千年的进化史上去找规律。 “我三分之一时间看内部运营，三分之一去第一现场感受消费者，三分之一看新知识——最尖端的数学、物理、生物学、神经科学。” “中国街上同时走着洛克菲勒、卡耐基、乔布斯和盖茨”聊到中美创业者的差异，俞浩说了这么一段话。 “美国创业者只要赌对一个方向，就能获得指数级回报。AI、资本、叙事绑在一起，往一个方向推。没有复杂决策，没有系统经营压力。” “中国创业者完全不同。我们得一边做小米的代工，一边想着晚上要不要给谁打电话；一边规划未来，一边还得考虑现金流、供应链、团队。” “中国品牌要从低端往上爬——我们都知道五十年一定能成，但问题是，你活不到胜利那天怎么办？” 他觉得王传福比马斯克更伟大。 “2003年，两人同时决定造电动车。特斯拉是美国企业，能靠讲故事融资。王传福讲故事谁信啊？大家只会骂他。” “他一方面得当郭台铭（管生产），一方面得当马斯克（管创新）。两个特质兼具，才能在中国成功。” 俞浩说，中国街头同时走着洛克菲勒、卡耐基、乔布斯、比尔盖茨式的人物——这些特质混合在同一代创业者身上。 几个问题，留给读到这里的人聊了这么多，俞浩的这套打法，你觉得能成吗？ 有人说他是疯子，有人说他是天才。有人说他看得太远，有人说他根基不稳。 追觅用七八年时间，从一家边缘代工厂做到了清洁电器领域的头部玩家。但手机和汽车这两个赛道，巨头林立，烧钱无数，他真的能挤进去吗？ 他的“N+1”理论、品牌分层模型、快速试错的方法，放在更大、更复杂的行业里，还管用吗？ 如果你是投资人，你会投他吗？ 你觉得中国需要这样的企业家吗？ 欢迎在评论区留下你的看法。
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